客户简介：

该客户隶属于上市公司徐工集团，是一家中型建筑设备系统供应商，年销售额约为1.5亿元人民币，市场占有率约2%。主要产品为大中型塔式起重机设备及其相关备件和服务，在行业内处于第二集团军的上游，接近第一集团军下游。自2005年至2008年，由于全球房地产开发火爆，塔机市场供不应求，客户公司的销售额年年攀升，这种形势一直持续到2008年9月（2008年实现销售额1.5亿元，其中出口占52%）。

面临问题：

受到全球性金融危机的影响，房地产行业开发规模严重萎缩，因而直接影响到客户公司的销售额和利润水平。客户公司自2008年9月起业绩大幅下滑，到2009年第一季度，月销售额最低只有100多万元。经营业绩的下滑迫使客户公司董事会与管理层检讨企业发展战略，重新审视组织能力。

该客户经过了之前大约7-8年的原始积累和较快速发展以后，增长乏力，业务提升陷入困境。而且在市场压力下，销售业绩下滑，士气不振，人力成本居高不下。客户针对产品质量的投诉增加，售后服务部门职责不清，市场营销功能缺失，且销售团队的人员发展与培训功能极其弱化。

更深层次的问题是企业从旧体制沿袭下来的陈旧和顽固的文化问题。这个问题导致在企业内部形成了陈旧和顽固的力量，主要有如下特点：本位主义，抱团；知识和技能陈旧；工作积极主动性差，热情不高可塑性不强；短期内存在着替代上的困难。

解决方案：

1.  组织结构调整，将重点放在功能模块的整合和完善上，定岗定编分步走；

2.  人才培养机制的设计：设计人才培养管理体系；

3.  设计绩效考核体系，强化考核的导向作用，考核关注工作结果、团队合作、创新、个人成长等；

4.  设计薪酬体系，通过不同岗位薪酬对比的变化，吸引人才，留住关键岗位员工；通过薪酬结构调整，刺激绩效，降低人工成本；通过多种薪酬手段应用，来尽快吸引对公司发展至关重要的外部人才；

5.  基于新的组织结构基础之上的各部门职责说明书、岗位说明书；

6.  解决方案沟通及管理者培训。

工作效果：

1.企业氛围由沉闷、缺乏生机、缺少协作的旧国有氛围，经过大约半年的时间，转变为灵活、愿意协作、积极向上的企业氛围；

2.组织结构优化，定岗定责定员，部门之间、部门内部、员工自己的角色和定位、职责划分清晰，人浮于事减少；

3.绩效考核和薪酬体系建立，促使员工工作积极性提高，内部公平亦得到改善；

4.销售额当年提升10%（上年度下降5%）；

5.员工离职率降低了大约20%；

6.公司发展进入转型的快车道。