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人力资源

某建筑设备公司人力资源全方案优化

更新时间:2018-02-06 点击数:755

客户简介:

该客户隶属于上市公司徐工集团,是一家中型建筑设备系统供应商,年销售额约为1.5亿元人民币,市场占有率约2%。主要产品为大中型塔式起重机设备及其相关备件和服务,在行业内处于第二集团军的上游,接近第一集团军下游。自2005年至2008年,由于全球房地产开发火爆,塔机市场供不应求,客户公司的销售额年年攀升,这种形势一直持续到20089月(2008年实现销售额1.5亿元,其中出口占52%)。

面临问题:

受到全球性金融危机的影响,房地产行业开发规模严重萎缩,因而直接影响到客户公司的销售额和利润水平。客户公司自2008年9月起业绩大幅下滑,到2009年第一季度,月销售额最低只有100多万元。经营业绩的下滑迫使客户公司董事会与管理层检讨企业发展战略,重新审视组织能力。

该客户经过了之前大约7-8年的原始积累和较快速发展以后,增长乏力,业务提升陷入困境。而且在市场压力下,销售业绩下滑,士气不振,人力成本居高不下。客户针对产品质量的投诉增加,售后服务部门职责不清,市场营销功能缺失,且销售团队的人员发展与培训功能极其弱化。

更深层次的问题是企业从旧体制沿袭下来的陈旧和顽固的文化问题。这个问题导致在企业内部形成了陈旧和顽固的力量,主要有如下特点:本位主义,抱团;知识和技能陈旧;工作积极主动性差,热情不高可塑性不强;短期内存在着替代上的困难。

解决方案:

1.  组织结构调整,将重点放在功能模块的整合和完善上,定岗定编分步走;

2.  人才培养机制的设计:设计人才培养管理体系;

3.  设计绩效考核体系,强化考核的导向作用,考核关注工作结果、团队合作、创新、个人成长等;

4.  设计薪酬体系,通过不同岗位薪酬对比的变化,吸引人才,留住关键岗位员工;通过薪酬结构调整,刺激绩效,降低人工成本;通过多种薪酬手段应用,来尽快吸引对公司发展至关重要的外部人才;

5.  基于新的组织结构基础之上的各部门职责说明书、岗位说明书;

6.  解决方案沟通及管理者培训。

工作效果:

1.企业氛围由沉闷、缺乏生机、缺少协作的旧国有氛围,经过大约半年的时间,转变为灵活、愿意协作、积极向上的企业氛围;

2.组织结构优化,定岗定责定员,部门之间、部门内部、员工自己的角色和定位、职责划分清晰,人浮于事减少;

3.绩效考核和薪酬体系建立,促使员工工作积极性提高,内部公平亦得到改善;

4.销售额当年提升10%(上年度下降5%);

5.员工离职率降低了大约20%

6.公司发展进入转型的快车道。


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