战略咨询
（1）业务简介

战略可基本概括为企业面对剧烈变化、严峻挑战的环境，为求得生存和发展而做出的带有长远性、全局性的谋划和方案，是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。

服务内容：战略规划、战略评估、战略保障体系设计、盈利模式设计、战略管理培训、战略专题研究、战略突破行动、年度行动计划等服务，并致力于把战略管理的理念、理论、方法、工具传递给客户，促使客户内生相应的知识和能力。

（2）项目案例

案例一：某大型健康养生机构整体业务优化

客户简介:

该客户为西安市区一家大型专业性养生保健机构，营业面积近1000平米，座落于市区中心地带。该大型会所单店面积大，但装修落伍，在局部地区拥有一定知晓度，有大约1000个会员，经营足浴、棋牌、扶阳罐、艾灸业务。业绩逐月下滑，艾灸业务低位停滞不前。

面临问题：

    该大型养生保健机构战略缺失，经营执行力差，定位摇摆和模糊。机构上下观念不统一，方向不明确，人员不稳定，管理和领导力弱。家族和人情管理气息及行为浓重，主要管理者管理投入不够。

解决方案：

依据独创的“方向-信念-修炼”战略三角体系和“战略-运营-人员-技术”模块和体系，通过调研、分析和研讨，结合该客户具体情况，提出：逐步转型足浴到艾灸养生，分步骤放弃指压业务，剥离低增长低盈利项目，开发高端项目，直至最后剥离足浴业务。另一方面，优化组织架构，发挥足浴和艾灸业务的协同效应，调整薪资结构和提升运营效率，稳定和提升员工队伍，定位和强化市场策划职能的核心作用。

工作效果：

1.确定了“舍、转、退、专”的企业转型路径，到2017年12月份，企业初步实现了由传统的保健机构转型升级为纯粹的健康养生机构。

2.项目组合有增有减，20%的精品项目实现盈利占比68%的效果，达到抓重点创效益的目的。

3.组织架构得到优化，体现了协同和重点突出，以“吸、锁、升、帮”的策略，实现销售、技术、策划和支持功能的平衡协调，充卡率提升约20%，耗卡率提升近30%。

4.导入和打造团队协作文化，同事之间和部门之间的协同效果提升，工作配合度提高。

5.员工离职率降低20%。

案例二：某化学技术公司发展战略

客户简介：

该化学技术有限公司是专业从事精细化学品研发和销售的技术型企业，专注于造纸、水处理等领域的高品质化学品的研发和销售。公司成立于2006年，年营业额1亿元，属于小公司，在当地有些知名度。公司有多种产品，其中表面施胶剂、新型干强剂、烘缸剥离剂等产品，在国内多台大型、高速纸机上应用效果较好，市场美誉度较高。

面临问题：

作为一家小企业，已度过生存期，近年来营收增长缓慢，利润率下降，如何解决成长问题？

解决方案：

通过对造纸化学品行业的研究以及对公司的诊断分析，使公司高管对企业的现状、商业模式、企业前景的选择建立系统认识，在此基础上，项目组提出战略制定的三个基础维度：市场、竞争和能力，并围绕这三个维度协助公司高管展开战略思考。

工作效果：

对一系列事关公司业务做出了实质性分析，并得出了完全可靠的结论；帮助客户内生分析和解决问题的知识和能力，共同制定公司产品发展战略，砍掉40%的产品，随后配套调整公司组织机构，设立市场调研部，辅助设计人才激励计划。

案例三：某造纸设备供应商五年战略规划方案

客户简介：

国内一区域知名制浆造纸设备供应商公司，总部在河南，其用于废止处理的一类设备在国内市场占有率第一。公司规模不大，属于中型企业，年营业额大约6000万人民币。

面临问题：

客户公司决定实施未来5年公司发展战略规划，在思考和界定公司现在和未来经营范围和方向，并制定战略行动计划。同时实施基于新战略的关于公司、产品开发、生产运作等变革项目。客户邀请我们帮助实施以上规划和变革，以我们咨询公司为战略规划主体，共同进行战略规划和制定行动大纲。项目实施阶段，我咨询公司也根据要求从智力、资源和人力方面积极介入，逐步帮助客户顺利实施变革项目。

解决方案：

借助外部专家资源，结合国外专家具体项目介入支持，我们为客户制定了五年战略发展规划，以及规划实施落地的里程碑。

工作效果：

我咨询公司的责任包括完成咨询方案，也包括知识和技能向该司的转移和传授。

咨询项目实施一年后，营收增长，利润增长。

案例四：某纸业公司发展战略与公司治理

该纸业公司为浙江省重点骨干企业，为上市公司。公司致力于生产和开发高性能特种纸，包括电容器纸、无纺墙纸原纸、绝缘纸系列等。2016年上半年业绩亏损，2016年下半年咨询公司介入，首先进行公司结构治理，调整股权，引入外部资金解除部分股票质押，然后对产品市场精准定位，减少产品品种，强化优势品种，加强研发能力。项目实施后，经营状态有好转，但2016年度业绩仍为亏损，2017年深化既定方案，持续发力，2017年上半年盈利可观，收到预期效果。

案例五：某能源公司发展战略

该公司在山东省，是科、工、贸于一体的大型高科技企业，有国内最具影响力的纳米热管太阳能研究实验基地。

公司起步于太阳能业务，2015年底，太阳能总产能占全国产能的0.3%，业绩增长乏力，此前已在建筑一体化的技术创新领域发力，未达到预期效果。咨询专家与公司管理团队充分交流，进行全面分析对接后，确定进军光伏发电行业，并筹建了中科院院士工作站。根据公司战略规划，对内控体系、营销体系进行优化。

实施一年，业绩增长50%。目前正稳扎稳打，打造光伏发电行业领导品牌。

组织与流程
（1）业务简介

企业组织正面临着前所未有的变化与挑战，迅速变化的市场环境对企业生存与发展提出了新的要求，顾客导向、快速反应、资源协同和信息技术等已成为组织成功致胜的法宝，新的管理理论、思想、观念和方法的不断涌现，促使组织变革、创新、彻底转变。流程设计与再造既要面向内外部顾客，又要跨越职能部门、分支机构或子公司的既有边界，许多企业在努力推行管理流程、业务流程的设计与再造，这种努力是持续的和坚持不懈的。
   服务内容：组织诊断及结构设计、公司治理、部门职责与责任体系设计、集团化管控体系设计、分权体系设计、内控体系规范与建设；管理流程设计与再造、业务流程设计与再造、组织变革推进、供应链管理；企业改制。

（2）项目案例

案例一：某食品添加剂公司战略和运营全面变革项目

客户简介：

该客户公司商行成立于1994年，从事食品添加剂贸易，业务主要以中低端市场为主，至1999年，资产增值为200万元，业务开始向中高端市场转移，同年投资成控股公司，开始进入食品添加剂的生产与科研领域，公司盈利能力有所提高，公司规模迅速扩大。1999年后公司决策层的认识不统一，在利润、规模、技术、品牌、人才、客户网络中侧重点不一。公司在发展过程中，自觉采取了集中差异化的发展战略，体现在选择品牌优质产品、服务中高端客户、业务主要集中在苏鲁豫皖四省等。由于这一战略的成功，客户公司在行业内树立了良好的信誉，并通过员工的普遍认同得到加强。目前，“成为顾客的朋友，行业的精英”已自觉成为员工的共同愿景，并开始发挥凝聚员工的作用。多年来实行股东管理，公司销售人员离职率在2001年前波动较大。

目前客户公司商行经销的主要产品种类为25种，贸易范围以苏鲁豫皖为主，自产产品有50种，经销产品有39种，业务范围为江苏、山东、安徽、河南、河北、山西、陕西、内蒙等地。

面临问题：

政策不连贯，地域限制，技术能力较差，人才尤其是技术与管理人才缺乏；上层对市场、产品等发展思路不统一，组织结构不合理，机构不健全，组织沟通不畅，人员向心力削弱，招聘和使用随意，职责不清，缺乏目标，没有相应的考核；员工前途与企业发展目标不能很好地统一；客户至上理念执行中，没有形成全员合力，营销缺少中长期规划。

    人员离心现象，人员数量和质量问题；组织结构和人员职责问题；缺绩效管理和合理薪酬体系设计；家族管理问题，营销体系和人员培训问题；公司缺少明确的年度研发计划及中长期研发战略；公司缺少对研究成果的考核、评价、奖励体系；公司研发工作人员组成不合理；

    品控和生产计划问题。

解决方案：

1.  理清高层结构及其角色、职责定位并辅导实施；

2.  公司业务战略再定位并跟踪；

3.  研发战略和行动计划再定位和实施跟踪；

4.  制定并指导落实目标和考核制度；

5.  薪酬体系制定和辅导实施；

6.  全面公司规章制度优化和实施；

7.  组织架构优化和辅导实施。

工作效果：

项目实施1年后销售额达到5000万元，自产品占1/2以上；

成立了研发中心，新产品开发以自主研发为主。成立了销售公司，销售网络遍布全国，定员达到100 名(现70名)；

职业经理人和家族监控协调一致的治理结构形成；

员工士气提升，离职率大幅降低。

案例二：某机械备件公司组织管理提升

客户简介：

该备件公司专业生产特殊钢带备件，替代德国、美国同类产品，国外进口原材料。公司成立于2010年，民营企业，创始人为两位北大MBA同学，年营业额10亿元，目前公司产品性价比已达到或超过进口产品，目前在细分领域国内市场替代第一名，达60%。公司注重研发，产品质量好，价格适中，营收增长快。
面临问题：

业务的快速延展带来经营发展和组织建设的分散，市场和人员增加，加剧了业务经营和组织管理的协同难度。该如何化解“组织建设和管理提升”与“业务扩张”之间的矛盾？
解决方案：

通过访谈、座谈、问卷等方式对该公司进行诊断分析，在此基础上通过高管会议和管理设计两条主线，达成对组织管理的共识，项目组以发展战略和当前实际为基础，设计了以事业部为核心的组织架构体系，推动高管分工、部门职责梳理、人员配置优化和人力资源各项制度体系建设，全面、系统的推动该公司组织体系升级。

工作效果：

通过对企业战略、组织分工等事关公司发展关键命题的探讨，展示并传授了分析、思考和解决组织管理命题的方法；通过组织结构设计、高管分工调整、人员配置优化等方式，对企业内部资源进行了合理配置；通过职责梳理、薪酬体系重塑、绩效体系梳理等方式，协助该公司梳理并重新优化责权利体系。之后，夫耕咨询与该公司在市场战略、中层干部培养、薪酬绩效落地、股权激励等方面展开后续合作。

案例三：某纸业公司供应链优化

该纸业公司为河南省重点企业，为上市公司。公司生产生活纸、包装纸、特种纸等。

    该公司2014-2016年度的净利润为-6.96亿元、4678万元、-3.99亿元。2017年3月份，深圳某投资公司以31.58亿元投资成为间接控股股东，接管后对公司治理结构进行梳理，并以1元出售四川子公司给关联公司，但主业作为不大，2017年1-9月份公司净利润仅为1625万元。2017年9月份咨询专家介入，首先从供应链管理入手，目前已建立了供应链高效运营体系，第四季度供应板块已增效益2000万元，目前咨询工作仍在进行中。

人力资源
（1）业务简介

许多组织表明，员工是组织最重要的资产。对于管理者来说，人力资源的一项重大挑战是确保自身所在的公司拥有一支高质量的员工队伍。获得和留住有能力、有才华的员工对每一个组织的成功都起着至关重要的作用，无论这个组织是刚刚起步，还是成立多年已经拥有一定基础。即使组织没有采用高绩效工作实践，也应该开展其他特定的人力资源管理活动，以确保组织拥有适配素质员工来完成必要的工作。
    服务内容：人力资源管理诊断、人力资源有效性分析、人力资源管理系统设计、规划（数量、结构、能力提升）、职务分析与评价、素质模型潜能评价体系建设、任职资格标准体系建立、绩效考核体系设计、薪酬体系设计；企业并购重组与人力资源管理整合方案设计；基于人力资源管理的企业战略规划和组织再造。

（2）项目案例

案例一：某建筑设备公司人力资源全方案优化

客户简介：

该客户隶属于上市公司徐工集团，是一家中型建筑设备系统供应商，年销售额约为1.5亿元人民币，市场占有率约2%。主要产品为大中型塔式起重机设备及其相关备件和服务，在行业内处于第二集团军的上游，接近第一集团军下游。自2005年至2008年，由于全球房地产开发火爆，塔机市场供不应求，客户公司的销售额年年攀升，这种形势一直持续到2008年9月（2008年实现销售额1.5亿元，其中出口占52%）。

面临问题：

受到全球性金融危机的影响，房地产行业开发规模严重萎缩，因而直接影响到客户公司的销售额和利润水平。客户公司自2008年9月起业绩大幅下滑，到2009年第一季度，月销售额最低只有100多万元。经营业绩的下滑迫使客户公司董事会与管理层检讨企业发展战略，重新审视组织能力。

该客户经过了之前大约7-8年的原始积累和较快速发展以后，增长乏力，业务提升陷入困境。而且在市场压力下，销售业绩下滑，士气不振，人力成本居高不下。客户针对产品质量的投诉增加，售后服务部门职责不清，市场营销功能缺失，且销售团队的人员发展与培训功能极其弱化。

更深层次的问题是企业从旧体制沿袭下来的陈旧和顽固的文化问题。这个问题导致在企业内部形成了陈旧和顽固的力量，主要有如下特点：本位主义，抱团；知识和技能陈旧；工作积极主动性差，热情不高可塑性不强；短期内存在着替代上的困难。

解决方案：

1.  组织结构调整，将重点放在功能模块的整合和完善上，定岗定编分步走；

2.  人才培养机制的设计：设计人才培养管理体系；

3.  设计绩效考核体系，强化考核的导向作用，考核关注工作结果、团队合作、创新、个人成长等；

4.  设计薪酬体系，通过不同岗位薪酬对比的变化，吸引人才，留住关键岗位员工；通过薪酬结构调整，刺激绩效，降低人工成本；通过多种薪酬手段应用，来尽快吸引对公司发展至关重要的外部人才；

5.  基于新的组织结构基础之上的各部门职责说明书、岗位说明书；

6.  解决方案沟通及管理者培训。

工作效果：

1.企业氛围由沉闷、缺乏生机、缺少协作的旧国有氛围，经过大约半年的时间，转变为灵活、愿意协作、积极向上的企业氛围；

2.组织结构优化，定岗定责定员，部门之间、部门内部、员工自己的角色和定位、职责划分清晰，人浮于事减少；

3.绩效考核和薪酬体系建立，促使员工工作积极性提高，内部公平亦得到改善；

4.销售额当年提升10%（上年度下降5%）；

5.员工离职率降低了大约20%；

6.公司发展进入转型的快车道。

案例二：某古城旅游公司人力资源重构

客户简介：

该旅游公司成立于2008年，注册资本4亿元，为政府策划，当地多家煤炭企业出资共建项目。占地面积大，靠特殊的资源优势，目前已成为国内知名的古城旅游目的地。

面临问题：

公司靠特殊的资源优势进入了全新的发展阶段，但公司的人才队伍和管理水平跟不上企业全新发展的要求，管理问题多，突出表现为员工满意度低、内部培训不到位、对游客服务不到位。人力资源和管理水平的落后成为阻碍公司发展的关键因素。

解决方案：

首先明确公司愿景、目标、价值观，随后进行组织结构优化，据各部门责权利进行人员适配，构建人力资源管理制度体系，再靠制度、激励机制维护组织秩序、激发组织效能，并把组织的内部培训纳入常态化管理，力求企业文化建设根植员工内心，外化为对内外部顾客的服务。

工作效果：

新的组织结构和人事调整之后，企业运转顺畅，各部门的工作陆续见到成效，管理效率明显提升，员工满意度和工作积极性提高，游客满意度明显提升。夫耕咨询后续又开展了员工培训服务。

案例三：某化工公司人力资源优化

该化工公司在江苏省，成立于2011年，2014年投产，目前是国内本土最大的羧基丁苯胶乳生产基地之一。

    该公司投产后，人力资源方面的问题影响了公司发展，2015年开始，咨询专家对公司管理进行诊断，对人力资源的有效性分析后，与企业一起制定切合的人力资源规划、构建各岗位胜任力模型，定期进行职务评价和素质潜能评价，重构了以岗位资格标准为基础的绩效考核评价体系，充分考虑了不同层次员工的心理期望，制定了企业发展人才版图，强化了各种培训。项目实施后，公司效益逐步明显提升，效果颇佳。

营销策划
（1）业务简介

营销是为顾客创造、传递和沟通价值的活动。企业要为顾客创造价值，要善于创造顾客价值和管理客户关系，要能够深刻理解市场和顾客的需要，设计创造价值的营销战略，制定整合营销计划来递送顾客价值，并建立牢固客户关系的人。

服务范围：市场调查与营销体系诊断、内外部营销环境分析、营销战略规划、营销策略体系设计、渠道规划与管理、产品组合与定价策略制定、新产品上市策略方案设计、客户管理与客户服务体系设计、终端运作策略与管理、营销组织建设、营销管理制度与流程设计、营销业绩管理系统设计、营销计划制定与实施、品牌管理、营销组织与研产销协同、营销队伍培训与团队建设等。

（2）项目案例

案例一：某醋业公司营销品牌建设
客户简介：

该醋业公司创建于清代，主要生产醋、酱油、酱菜和料酒等多个品种的调味品，在我国食醋行业规模排前三。

面临问题：

作为一家以香醋闻名的知名老字号企业，多元化战略并不成功，多品类、多品牌散乱式发展，企业组织缺乏活力，每年只能维持GDP增速的成长。

解决方案：

通过对调味品行业的研究以及对公司的诊断分析，使该公司领导层对行业趋势、竞争格局和企业战略建立系统认识，并确定了多品类、多品牌的品牌战略，同时明确各条产品线定位，组建渠道管理部门和市场部，优化绩效考核制度，形成有序的品牌传播和推广。

工作效果：

经过一系列的市场调研与内部访谈，确立了企业品牌架构金字塔，同时成立了市场部以及餐饮、KA和特通渠道管理部门，优化了组织架构和制度，使得该公司在调整后的第一年就实现销售额25%的增长，并且得到客户高层和普通员工的一致认可。

案例二：某生态猪养殖公司营销突破

客户简介：

该生态猪公司创建于2012年，在上海郊区，创始人为两位浙大硕士毕业生。该公司目前为上海超市高端猪肉的主要供应商。

面临问题：

公司前期投入约2000万元，正常营业一年，营收只有24万元，两位创始人很苦恼，无计可施。

解决方案：

为了增强对市场的把握，我们对市场进行充分的调研与分析，并对目标市场进行详细划分，对产品定出相对客观的定位。同时对公司产品名称进行了修改，策划了打入人们心智的一句话广告语，在上海几大高端猪肉超市同时举办“清水一煮就飘香”现场体验活动等。

工作效果：

经过一系列对目标消费者的定性与定量调研，帮助客户形成了合理客观的产品定位与品牌传播策划。策划后第一年营收达2000万元，第二年为4000万元，现稳定增长，已形成了客户品牌认可。

案例三：某能源公司营销模式设计

该公司在山东省，成立于2014年，是专业从事天然气储存、运输、销售的能源公司，有自己的储备站和加气站，工程共两期，目前一期已正常运营，由于地方财政对煤改气补贴不到位，且一些管道基础设施配套不到位，业绩很一般，经营困难。

咨询专家与企业实控人、股东充分交流研讨后，确定了向下游延伸价值链、共同经营、利益分享的合作模式，做成虚拟大集团，形成紧密战略合作。实施后业绩增长显著，企业已度过困难期，在筹措开始二期工程建设。

股权设计和融资

（1）业务简介

股权结构是企业发展壮大的基础，股权设计出现问题，企业的发展必然会受到极大的限制。股权激励设计目前有8种模式，适合企业的才是最好的，实践中务必提防3个误区，注意7大风险。股权激励项目涉及企业发展战略、公司治理、资本运作、人力资源等多个专业领域，单项专业能力无法系统、有效地解决股权激励问题。

服务范围：基础股权设计，股权激励与公司治理，股权激励方案设计。

（2）项目案例

案例一：某乳业公司第二期限制性股票激励

客户基本情况：

该乳业公司为国内大型乳业公司之一，2010年推出了第一期股权激励计划，实施后效益明显增长，为进一步充分调动员工的积极性和创造性，实现企业的可持续发展，于2014年2月发布第二期限制性股票激励计划。

激励方案要点：

（1）确定激励模式、激励对象。

采用限制性股票模式，激励对象为在册员工总数的2.5%。

（2）确定激励额度、激励价格、激励来源。

激励额度为628.904万股；授予价格的基准为20.984元/股，授予价格定为10.50元/股；来源于定向发行的人民币A股普通股。

（3）确定激励时限，包括有效期、授予日、禁售期、解锁期。

有效期为股东大会批准本计划之日起至解锁期结束的期限。

授予日为公司股东大会审议通过且授予条件达到后，由董事会确定授予日。

分别设置两年、三年、四年的禁售期，均自授权日计算。

首批限制性股票的禁售期满次日起的三年为解锁期，共设三个解锁日。

（4）确定激励条件、解锁条件、确定激励调整机制。

案例二：某电器公司股票期权激励

客户基本情况：

该电器公司是业界施行股权激励计划较早的公司，从2007年到2016年共推出了五期股权激励计划，2010年推出的是股票期权激励。

激励方案要点：

（1）确定激励模式、激励对象。

采用股票期权模式，激励对象为在册员工总数的0.38%。

（2）确定激励额度、激励价格、激励来源。

激励额度为8469万份股票期权；行权价格为14.50元/股；来源于定向发行的人民币A股普通股，激励对象行使股票期权的资金全部以自筹方式解决。

（3）确定激励时限，包括有效期、授予日、行权期、禁售期。

有效期为自股票期权授权日起五年。

授予日为公司股东大会审议通过且授予条件达到后，由董事会确定授予日。

共四个行权期。

    确定获授股票期权条件、行权条件、确定激励调整机制。

案例三：上海某中医医疗和养生科技公司商业计划和融资规划

客户介绍：

该司为上海当地知名中医医疗和养生集团公司，公司下辖5个独立法人公司，拥有2家中医门诊部、4家中医专业养生会馆，以及自己的产品研发团队、线上平台研发和运营团队、旅游养生和医学辟谷团队。公司拥有专利近20项， 专职和兼职医生约20人，员工人数100余人，2017年营业额约2000万元人民币。

面临问题：

    公司业务快速发展，技术和产品研发、线上平台开发、市场拓展三个方面持续资金投入巨大，Pre-A轮融资资金出现短缺，需要进行下一轮融资，以支撑业务健康、快速、持续发展。

解决方案：

公司战略重新规划，对公司的发展方向、市场定位、发展重点、业务拓展策略和方法、人才吸引和培训、连锁医疗机构快速复制模式等，在“互联网+慧中医”新定位指导下，结合线上线下业务协同发展，规划和形成适应投资者需求的商业计划书，以及在此基础上创造形成的融资计划书。并和10余家基金、投资机构接洽，做必要的路演和演示，调研和沟通。

效果评估：

融资标的3000万元，由江苏一家民营投资机构深度交流几轮后，初步形成内部投资意向，后续再跟进落实。

案例四：上海某艾灸制品及服务公司2016年养生行业调研

客户简介：

该司为业内知名品牌，下辖4家和艾灸相关的法人公司：深圳拥有1家生产基地，福建拥有1家艾叶制品生产基地，上海1家营销和服务基地，上海1家培训学堂，在全国各地拥有独资或控股艾灸馆16家以上，全职员工约120人。

面临问题：

客户公司从产品服务转型升级为方案服务时，对于B2B客户来说，其认知和行动都没有跟上客户公司所提倡和践行的解决方案供应商定位，导致客户在配合、项目引进和消化、人员素质和提升、项目业绩等方面脱节和滞后，需要对B2B客户提供额外培训和教育服务，以适应转型后的需要，此调研报告即为增值服务内容之一。

解决方案：

    为帮助美业终端门店客户号准美业脉搏，在竞争洪流中优雅转身成为本次调研的意义所在。通过历时4个月努力，运用线上问卷、书面问卷、辅以重点客户访谈，结合自己独特的战略三角体系和运营三角体系，在充分数据和事实基础上，创造性形成2016美业市场报告，图文并茂，客户接受度很高。

工作效果：

调研报告一经推向市场，就得到客户的好评和鼓励，联系索取和购买者非常踊跃。该报告给出如下启示录：

- 养生行业人才稀缺，员工素质、服务意识有待提高；

- 养生行业门店经营项目杂而乱，项目优化迫在眉睫；

- 表面缺客户，营销难。没有客户管理，谈何精准营销，谈何顾客满意度；

- 专业店、连锁店趋势明显；

- 一线业务人员（顾问、美容师）和综合管理人员（老板、店长）在对行业信心和门店经营结果的满意度上，存在较大差异。

管理者评估与训练

（1）管理者评估

针对客户公司中高层管理者的管理和领导力，定制的综合评估工具，采用独特的、基于管理实践检验的理论和方法。该评估意在发现被评估者现有的胜任能力是否和公司要求的能力匹配，匹配多少，是否有提升潜力。同时，评估包括如何改进的策略和方法，形成结构化的、可执行的报告。

（2）训练与培训

 定制化的、小班制的培训训练项目，小班在25人以下。

 形式：主要以训练为主，课堂授课为辅，同时根据必要，还结合适当的户外拓展和情景模拟训练，以精确识别管理者类型和特质及潜质。

 流程：客户背景调查-客户访谈-被培训者调查和适当访谈-确定培训目标-开发培训课程-课前资料学习-训练和辅导-情景模拟-户外拓展及评估-事后评估和跟踪。