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组织与流程

1)业务简介

企业组织正面临着前所未有的变化与挑战,迅速变化的市场环境对企业生存与发展提出了新的要求,顾客导向、快速反应、资源协同和信息技术等已成为组织成功致胜的法宝,新的管理理论、思想、观念和方法的不断涌现,促使组织变革、创新、彻底转变。流程设计与再造既要面向内外部顾客,又要跨越职能部门、分支机构或子公司的既有边界,许多企业在努力推行管理流程、业务流程的设计与再造,这种努力是持续的和坚持不懈的。
   
服务内容:组织诊断及结构设计、公司治理、部门职责与责任体系设计、集团化管控体系设计、分权体系设计、内控体系规范与建设;管理流程设计与再造、业务流程设计与再造、组织变革推进、供应链管理;企业改制。

2)项目案例

 

案例一:某食品添加剂公司战略和运营全面变革项目

客户简介:

该客户公司商行成立于1994年,从事食品添加剂贸易,业务主要以中低端市场为主,至1999年,资产增值为200万元,业务开始向中高端市场转移,同年投资成控股公司,开始进入食品添加剂的生产与科研领域,公司盈利能力有所提高,公司规模迅速扩大。1999年后公司决策层的认识不统一,在利润、规模、技术、品牌、人才、客户网络中侧重点不一。公司在发展过程中,自觉采取了集中差异化的发展战略,体现在选择品牌优质产品、服务中高端客户、业务主要集中在苏鲁豫皖四省等。由于这一战略的成功,客户公司在行业内树立了良好的信誉,并通过员工的普遍认同得到加强。目前,“成为顾客的朋友,行业的精英”已自觉成为员工的共同愿景,并开始发挥凝聚员工的作用。多年来实行股东管理,公司销售人员离职率在2001年前波动较大。

目前客户公司商行经销的主要产品种类为25种,贸易范围以苏鲁豫皖为主,自产产品有50种,经销产品有39种,业务范围为江苏、山东、安徽、河南、河北、山西、陕西、内蒙等地。

面临问题:

政策不连贯,地域限制,技术能力较差,人才尤其是技术与管理人才缺乏;上层对市场、产品等发展思路不统一,组织结构不合理,机构不健全,组织沟通不畅,人员向心力削弱,招聘和使用随意,职责不清,缺乏目标,没有相应的考核;员工前途与企业发展目标不能很好地统一;客户至上理念执行中,没有形成全员合力,营销缺少中长期规划。

    人员离心现象,人员数量和质量问题;组织结构和人员职责问题;缺绩效管理和合理薪酬体系设计;家族管理问题,营销体系和人员培训问题;公司缺少明确的年度研发计划及中长期研发战略;公司缺少对研究成果的考核、评价、奖励体系;公司研发工作人员组成不合理;

    品控和生产计划问题。

解决方案:

1.  理清高层结构及其角色、职责定位并辅导实施;

2.  公司业务战略再定位并跟踪;

3.  研发战略和行动计划再定位和实施跟踪;

4.  制定并指导落实目标和考核制度;

5.  薪酬体系制定和辅导实施;

6.  全面公司规章制度优化和实施;

7.  组织架构优化和辅导实施。

工作效果:

项目实施1年后销售额达到5000万元,自产品占1/2以上;

成立了研发中心,新产品开发以自主研发为主。成立了销售公司,销售网络遍布全国,定员达到100 (70)

职业经理人和家族监控协调一致的治理结构形成;

员工士气提升,离职率大幅降低。

 

案例二:某机械备件公司组织管理提升

客户简介:

该备件公司专业生产特殊钢带备件,替代德国、美国同类产品,国外进口原材料。公司成立于2010年,民营企业,创始人为两位北大MBA同学,年营业额10亿元,目前公司产品性价比已达到或超过进口产品,目前在细分领域国内市场替代第一名,达60%。公司注重研发,产品质量好,价格适中,营收增长快。
面临问题:

业务的快速延展带来经营发展和组织建设的分散,市场和人员增加,加剧了业务经营和组织管理的协同难度。该如何化解“组织建设和管理提升”与“业务扩张”之间的矛盾?
解决方案:

通过访谈、座谈、问卷等方式对该公司进行诊断分析,在此基础上通过高管会议和管理设计两条主线,达成对组织管理的共识,项目组以发展战略和当前实际为基础,设计了以事业部为核心的组织架构体系,推动高管分工、部门职责梳理、人员配置优化和人力资源各项制度体系建设,全面、系统的推动该公司组织体系升级。

工作效果:

通过对企业战略、组织分工等事关公司发展关键命题的探讨,展示并传授了分析、思考和解决组织管理命题的方法;通过组织结构设计、高管分工调整、人员配置优化等方式,对企业内部资源进行了合理配置;通过职责梳理、薪酬体系重塑、绩效体系梳理等方式,协助该公司梳理并重新优化责权利体系。之后,夫耕咨询与该公司在市场战略、中层干部培养、薪酬绩效落地、股权激励等方面展开后续合作。

 

案例三:某纸业公司供应链优化

该纸业公司为河南省重点企业,为上市公司。公司生产生活纸、包装纸、特种纸等。

    该公司2014-2016年度的净利润为-6.96亿元、4678万元、-3.99亿元。20173月份,深圳某投资公司以31.58亿元投资成为间接控股股东,接管后对公司治理结构进行梳理,并以1元出售四川子公司给关联公司,但主业作为不大,20171-9月份公司净利润仅为1625万元。20179月份咨询专家介入,首先从供应链管理入手,目前已建立了供应链高效运营体系,第四季度供应板块已增效益2000万元,目前咨询工作仍在进行中。





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