（1）业务简介

企业组织正面临着前所未有的变化与挑战，迅速变化的市场环境对企业生存与发展提出了新的要求，顾客导向、快速反应、资源协同和信息技术等已成为组织成功致胜的法宝，新的管理理论、思想、观念和方法的不断涌现，促使组织变革、创新、彻底转变。流程设计与再造既要面向内外部顾客，又要跨越职能部门、分支机构或子公司的既有边界，许多企业在努力推行管理流程、业务流程的设计与再造，这种努力是持续的和坚持不懈的。
   服务内容：组织诊断及结构设计、公司治理、部门职责与责任体系设计、集团化管控体系设计、分权体系设计、内控体系规范与建设；管理流程设计与再造、业务流程设计与再造、组织变革推进、供应链管理；企业改制。

（2）项目案例

案例一：某食品添加剂公司战略和运营全面变革项目

客户简介：

该客户公司商行成立于1994年，从事食品添加剂贸易，业务主要以中低端市场为主，至1999年，资产增值为200万元，业务开始向中高端市场转移，同年投资成控股公司，开始进入食品添加剂的生产与科研领域，公司盈利能力有所提高，公司规模迅速扩大。1999年后公司决策层的认识不统一，在利润、规模、技术、品牌、人才、客户网络中侧重点不一。公司在发展过程中，自觉采取了集中差异化的发展战略，体现在选择品牌优质产品、服务中高端客户、业务主要集中在苏鲁豫皖四省等。由于这一战略的成功，客户公司在行业内树立了良好的信誉，并通过员工的普遍认同得到加强。目前，“成为顾客的朋友，行业的精英”已自觉成为员工的共同愿景，并开始发挥凝聚员工的作用。多年来实行股东管理，公司销售人员离职率在2001年前波动较大。

目前客户公司商行经销的主要产品种类为25种，贸易范围以苏鲁豫皖为主，自产产品有50种，经销产品有39种，业务范围为江苏、山东、安徽、河南、河北、山西、陕西、内蒙等地。

面临问题：

政策不连贯，地域限制，技术能力较差，人才尤其是技术与管理人才缺乏；上层对市场、产品等发展思路不统一，组织结构不合理，机构不健全，组织沟通不畅，人员向心力削弱，招聘和使用随意，职责不清，缺乏目标，没有相应的考核；员工前途与企业发展目标不能很好地统一；客户至上理念执行中，没有形成全员合力，营销缺少中长期规划。

    人员离心现象，人员数量和质量问题；组织结构和人员职责问题；缺绩效管理和合理薪酬体系设计；家族管理问题，营销体系和人员培训问题；公司缺少明确的年度研发计划及中长期研发战略；公司缺少对研究成果的考核、评价、奖励体系；公司研发工作人员组成不合理；

    品控和生产计划问题。

解决方案：

1.  理清高层结构及其角色、职责定位并辅导实施；

2.  公司业务战略再定位并跟踪；

3.  研发战略和行动计划再定位和实施跟踪；

4.  制定并指导落实目标和考核制度；

5.  薪酬体系制定和辅导实施；

6.  全面公司规章制度优化和实施；

7.  组织架构优化和辅导实施。

工作效果：

项目实施1年后销售额达到5000万元，自产品占1/2以上；

成立了研发中心，新产品开发以自主研发为主。成立了销售公司，销售网络遍布全国，定员达到100 名(现70名)；

职业经理人和家族监控协调一致的治理结构形成；

员工士气提升，离职率大幅降低。

案例二：某机械备件公司组织管理提升

客户简介：

该备件公司专业生产特殊钢带备件，替代德国、美国同类产品，国外进口原材料。公司成立于2010年，民营企业，创始人为两位北大MBA同学，年营业额10亿元，目前公司产品性价比已达到或超过进口产品，目前在细分领域国内市场替代第一名，达60%。公司注重研发，产品质量好，价格适中，营收增长快。
面临问题：

业务的快速延展带来经营发展和组织建设的分散，市场和人员增加，加剧了业务经营和组织管理的协同难度。该如何化解“组织建设和管理提升”与“业务扩张”之间的矛盾？
解决方案：

通过访谈、座谈、问卷等方式对该公司进行诊断分析，在此基础上通过高管会议和管理设计两条主线，达成对组织管理的共识，项目组以发展战略和当前实际为基础，设计了以事业部为核心的组织架构体系，推动高管分工、部门职责梳理、人员配置优化和人力资源各项制度体系建设，全面、系统的推动该公司组织体系升级。

工作效果：

通过对企业战略、组织分工等事关公司发展关键命题的探讨，展示并传授了分析、思考和解决组织管理命题的方法；通过组织结构设计、高管分工调整、人员配置优化等方式，对企业内部资源进行了合理配置；通过职责梳理、薪酬体系重塑、绩效体系梳理等方式，协助该公司梳理并重新优化责权利体系。之后，夫耕咨询与该公司在市场战略、中层干部培养、薪酬绩效落地、股权激励等方面展开后续合作。

案例三：某纸业公司供应链优化

该纸业公司为河南省重点企业，为上市公司。公司生产生活纸、包装纸、特种纸等。

    该公司2014-2016年度的净利润为-6.96亿元、4678万元、-3.99亿元。2017年3月份，深圳某投资公司以31.58亿元投资成为间接控股股东，接管后对公司治理结构进行梳理，并以1元出售四川子公司给关联公司，但主业作为不大，2017年1-9月份公司净利润仅为1625万元。2017年9月份咨询专家介入，首先从供应链管理入手，目前已建立了供应链高效运营体系，第四季度供应板块已增效益2000万元，目前咨询工作仍在进行中。